我们的历史

是什么让创始人在1998年决定独立创办abat呢？

当时，四位创始人 (从左至右分别是Gyde Wortmann, Holger Pralle, Hinrich Meisterknecht 和 Ronald Wermann) 都曾在多家公司担任经理，有着稳定且丰厚的收入 —— 那么，他们为什么要冒一切风险，走上自主创业这条充满不确定性的道路呢？

他们的首要诉求是为自己的公司效力。其次，他们渴望经营一家别具一格的公司。这在很大程度上是因为，他们每个人都见识过各种各样的管理风格，体验过五花八门的管理手段，而这些大多差强人意。公司常常一味地施加压力，却不懂得激励员工、树立榜样，可实际上，就算不能取得更好的效果，树立榜样也可以带来同样不错的成效。

由于严苛的规章制度，再加上预算吃紧，公司的发展和质量提升都面临着重重阻碍，而追求最高的息税前利润（EBIT）成了唯一的宗旨。在这样的环境下，你要么就得比其他人优秀至少两倍，要么就得不择手段地为自己谋发展。大家在维护预算、完成目标、应付内部的勾心斗角，以及处理那些不必要的行政事务上，浪费了大量的时间。其实他们也深知，本可以做得更好。

1999 年 1 月 1 日，abat正式开始运营，当时没有一位客户，但有 9 名员工和 4 位创始人。除了要寻找第一批客户之外，公司还有充足的时间来确定所有的内部流程以及团队成员之间的协作方式。从一开始，公司就只有一种层级关系：管理层和员工，而且管理层将自己定位为指导者。对于所有可能的成本类型，唯一的预算考量就是息税前利润（EBIT）。这确保了公司不会出现亏损，并且资金能够用在合理的地方。在 1999 年，这些举措堪称革命性的；如今，类似的做法被称为 “新工作模式” 和 “超越预算管理”。即便到了今天，员工们仍在不断完善许多内部流程和协作方式，但最初几个月所奠定的基础至今仍影响着abat。如今，abat AG约有 550 名员工，各个子公司拥有 400 多名员工，公司架构依然只有管理层和员工，几乎没有固定的死板规则，只有一些指导性的原则来辅助确定事情的处理方式。这使得公司里的每一个人都拥有 “创新的空间”。